Gute Mitarbeiter wollen gehalten werden

Die Firmen spüren Arbeitskräftemangel, vor allem nach guten Technikern wird lange gesucht. Insofern werden Maßnahmen, die Mitarbeiter zu binden, immer wichtiger. Welche Mittel zur Mitarbeiterbindung erfolgreich eingesetzt werden und wo es noch krankt, diskutierten Personal-Fachleute am Runden Tisch der OÖN.

OÖN:Wie binden Firmen Ihre Mitarbeiter heute und in Zukunft?
PRÜGL: Wir stehen vor einem Wechsel vom Arbeitgeber-Markt zum Arbeitnehmer-Markt. Die Fachkräfte werden sich ihren Arbeitgeber aussuchen können. Und da werden die angebotenen Perspektiven eine große Rolle spielen. Das Gehalt allein wird es nicht sein. Der Freizeitwert wird immer wichtiger. Auszeiten wie ein Sabbatical und Heimarbeitsplätze wird es nicht nur als Schlagwörter geben müssen.
RIEGLER: Bei uns war Mitarbeiterbindung immer ein großes Thema. Wir investieren viel Zeit in die Ausbildung unserer Leute. Wir haben eine Fluktuation von weniger als einem Prozent. Mitarbeiterbindung beginnt beim richtigen Recruting. Wir kooperieren mit Schulen, dem Arbeitsmarktservice. Es ist wichtig, die ersten Wochen gut zu gestalten. Die Entscheidung, ob man länger bei einem Unternehmen bleiben will, fällt in den ersten drei Monaten. Wir stellen neuen Mitarbeitern einen Paten an die Seite. Wir führen bereits nach drei Monaten ein Mitarbeitergespräch.

BLASCHKE: Bei uns ist es umgekehrt. Wir sind im Handel tätig, dort ist die Fluktuation sehr hoch. Diese liegt bei 20 bis 25 Prozent. Wenn ich sie bei 20 Prozent halten kann, bin ich zufrieden. Das liegt an der leistungsorientierten Bezahlung: Vom Fixum kann man nicht leben, mit den Prämien kann man sehr gut verdienen. Innerhalb eines Jahres sieht jeder Einsteiger und auch wir, ob es passt oder nicht. Obwohl: Natürlich ist mir an geringer Fluktuation gelegen. Mitarbeiterwechsel bedeutet weniger Umsatz. Von unseren 150 Außendienstmitarbeitern sind ein Drittel langjährige Mitarbeitern.

RAMMER: Mitarbeiterbindung im Vertrieb ist unserer Erfahrung nach ein besonderes Thema. Wir merken, die sind viel eher veränderungsbereit, als beispielsweise ein Leiter des Rechnungswesens. Der würde sich kaum einfach zum Test bei einem anderen Arbeitgeber bewerben. Bei Vertriebsleuten gehört das fast zu den beruflichen Terminen.
ANDEXER: Wir brauchen Techniker, die verkaufen können. Und wir setzen auf Kenntnis der zu betreuenden Kundenbranche. Diese Leute sind international mobil, ob die für einen Arbeitgeber mit Sitz in Österreich, Holland oder Deutschland arbeiten, ist sekundär.
BROUCEK: Wie schon gesagt, es beginnt bei der Neueinstellung. Welches Image hat das Unternehmen bei den Mitarbeitern, in der Öffentlichkeit? Es gibt aber auch kritische Punkte, die am Beginn eines Arbeitsverhältnisses offen angesprochen werden müssen. Was sind die Vorteile, was sind die Nachteile. Weiß ich genau, was mich erwartet?
HUBER: Wichtig für Mitarbeiter ist auch mehr Transparenz im Unternehmen, damit sie z.B. über Entscheidungsabläufe im Betrieb Bescheid wissen.
RIEGLER: Auch das Aussehen des Gebäudes zählt für das Image. Gehe ich da gern hinein? Zum Kennenlernen des Images des eigenen Unternehmens gehören Mitarbeiterbefragungen. Wir machen die seit Jahren und leiten daraus Maßnahmen ab. So wurde uns zuletzt zurück gespiegelt, dass wir zu wenig feiern. Als neue Aktivität, damit sich unsere Mitarbeiter wohl fühlen, organisieren wir jetzt Ausflüge.

OÖN:Einzelaktionen sind aber gefährlich. Aktionismus ohne ehrlich gemeinte Weiterentwicklung der Firmenkultur führt zu mehr Frust.
RIEGLER: Das stimmt. Kurzfristige Schnellschüsse bringen nichts.
ANDEXER: Die Motive der Mitarbeiter sind höchst unterschiedlich: Für den einen ist es die Nähe zur Wohnung, für den anderen das fesche Engel-Leiberl, für dritte sind es die modernen Maschinen und der saubere Arbeitsplatz, an dem er arbeitet.
RAMMER:Fast jeder zweite Mitarbeiter sagt, dass Verschiedenes versprochen und nicht eingehalten wurde. Das demotiviert extrem. Das kann ein Sprachkurs sein, oder Aufgaben, die in Aussicht gestellt wurden.

OÖN:Nicht alle Maßnahmen zur Mitarbeiter-Bindung kommen auch an. Wo sind die richtigen Hebel?
HUBER: Wir haben tatsächlich Fälle gehabt, wo viel Geld für falsche Bindungsmaßnahmen ausgegeben wurde. Mitarbeitermotivation muss sich an der Motivationslage der Mitarbeiter orientieren. Es gibt Personalbindungs- und Entwicklungsmaßnahmen, die nicht als Anreiz gesehen werden. Anders gesagt: Viele wünschen sich einfach, dass sich eine Führungskraft mit mir auseinandersetzt.

OÖN:Stichwort Führungskräfte. Oft scheitern gute Mitarbeiterbindungs-Programme an den unmittelbaren Vorgesetzten. Warum?
BROUCEK: Tatsächlich, das steht und fällt mit den Führungskräften. Personalentwicklung ist Sache der Führungskräfte, nicht einer zentralen Stelle. Dazu gehören klare Ziele, Lob, die Perspektive, sich entwickeln zu können. Die Mitarbeiter wollen als Menschen gesehen werden. Das Team, in dem gearbeitet wird, ist entscheidend. Die Personalentwickler können nur unterstützen, müssen der Motor sein.

OÖN:In der Theorie ist das alles klar. In der Praxis schaut es aber oft anders aus.
BROUCEK: Die Entwicklung der Führungskräfte ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Viele Führungskräfte haben da enormen Nachholbedarf. (Gelächter).
ANDEXER: Viele Führungskräfte wollen ja richtig führen, wissen aber nicht wie. Und manche glauben, sie machen es gut, aber das Gegenteil ist der Fall.
PRÜGL: Darum: Führung ist Vorbild. Es muss der Vorstand von ganz oben vorleben. Darum müssen die Schulungen auch hierarchisch von oben nach unten stattfinden.

OÖN:Welche Rolle spielen Austrittsgespräche für die Mitarbeiterbindung?
RIEGLER: Bei uns ist es ein großes Thema, wenn ein Mitarbeiter geht. Ich frage auch immer, wann die Entscheidung gefallen ist. Und wenn der Mitarbeiter es will, biete ich ein moderiertes Gespräch auch mit der Führungskraft an. Ebenfalls nur mit Zustimmung des Kollegen führe ich ein Feedback-Gespräch mit der betroffenen Führungskraft.
BLASCHKE: Ich führe – wie sie sich vorstellen können – öfter Austrittsgespräche. Tatsächlich sind es oft ganz genau benennbare Vorkommnisse, die der Anfang vom Ende sind. „Vor drei Monaten, vor einem halben Jahr ...“ – so beginnen die Erzählungen. Seit dem Zeitpunkt wurde dann ein anderer Job gesucht. Meist verlässt man Menschen, nicht das Unternehmen.
RIEGLER: Jedenfalls sollte eine neutralere Person als die unmittelbare Führungskraft des ausscheidenden Mitarbeiters das Austrittsgespräch führen. Eventuelle Ergebnisse sollten der Führungskraft aber mitgeteilt werden.

OÖN:Vor allem bei kleineren Unternehmen, die ja die absolute Mehrzahl in Österreich ausmachen, scheint Mitarbeiterbindung nicht instituionalisiert zu sein. Kommt diese dann zu kurz?

RAMMER: In Klein- und Mittelbetrieben ist das in Oberösterreich eher nicht Standard.
BROUCEK: In kleinen Unternehmen ist der persönliche Zugang des Geschäftsführer zu diesem Thema entscheidend.
RAMMER: Oft haben Betriebe abseits des Zentralraums eine viel höhere emotionale Bindung zu ihren Mitarbeitern. = Mitarbeiterbindung muss sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren. 

Teilnehmer: CHRISTIAN HUBER elounge Personalberatung, JOHANNES BROUCEK IFN Holding,  CHRISTINA PRÜGL Wintersteiger,  HELMUT ANDEXER Engel Austria,  ALEXANDRA RIEGLER E+E Elektronik,  WILFRIED BLASCHKE Bernerecker & Rainer, BARBARA RAMMER elounge Personalberatung

 OÖ Nachrichten vom 16.12. Beitrag VON SIGRID BRANDSTÄTTER UND ULRIKE RUBASCH