Dynamischere Arbeitssituationen und sich veränderbare Bedürfnisse der Mitarbeiter stellen Unternehmen vor immer neue Herausforderungen
Einhellig einig war man sich darüber, dass die Mitarbeiter zum höchsten Gut eines Unternehmens gehören. Die Anforderungen an sie seien auch entsprechend hoch, so der Tenor: Möglichst selbstständig und unternehmerisch denkend sollten sie sein, so flexibel wie möglich. Aber auch die Mitarbeiter fordern heute mehr von ihren (potenziellen) Arbeitgebern: mehr Klarheit in der Kommunikation, Transparenz in der Vergütung oder ein gerüttelt Maß an Work-Life-Balance - nur einige Schlagworte als Beispiel.
Wie man aber als Personalverantwortlicher eines Unternehmens den "Spagat" schaffe, einerseits einen möglichst hohen Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu schaffen, also den Mitarbeiter auch zu halten, ohne dabei andererseits die zunehmende Flexibilisierung derselbigen aus dem Augenwinkel zu verlieren, darüber diskutierten Daniel Marwan, Geschäftsführer von ePunkt Internet Recruiting, Michael Würzelberger, Personalleiter Raiffeisen Informatik, Kordula Karlhuber, Personalleiterin Frequentis, Alexandra Fuis, Personalmanagerin Atronic Austria, Martin Vonderlind, Partner Accenture, Margarete Schramböck, Geschäftsführerin NextiraOne Austria und Manfred Prinz, Vorstandsvorsitzender CSC Computer Sciences Consulting Austria.
Basics sind wichtig
Häufig seien es nicht die großen Incentives, auf die auch potenzielle Mitarbeiter Wert legen würden, weiß Daniel Marwan aus seiner Praxis als Headhunter. Es seien vielmehr "die Basics", die wichtig seien: Handschlagqualitäten der Führungskräfte, Anerkennung der Leistung, die klare Kommunikation der Ziele bei entsprechenden Freiheiten und Transparenz darüber, was der oder die Einzelne zum Unternehmenserfolg beitragen könne. Man müsse, schließt sich Michael Würzelberger an, die Strategie zum Mitarbeiter hinbringen, sie über die Hierarchien hinaus transparent darstellen, klare Rollen und Schnittstellen vermitteln und die Menschen samt ihrer Leistungen immer wieder in Bezug zum Gesamtunternehmen sehen und darstellen. Werte, die vorgelebt werden müssen, so Martin Vonderlind.
Denn um dauerhaft Wert zu schaffen - und das gelte vor allem auch für Dienstleistungsunternehmen -, brauche man erfahrene Mitarbeiter, die auch von Kundenseite gehalten werden wollen. Zwei tragende Säulen seien dabei hervorzuheben: eine Führungskraft, die Ziele vorgibt und auch selbst daran gemessen wird, sowie eine im selben Maß ausgeprägte Work-Life-Balance für den Mitarbeiter. Es sei nämlich das eine, von Mitarbeitern etwa Flexibilität zu fordern - das Unternehmen müsse im selben Maß aber auch Flexibilität zeigen. "Ich spreche hier nicht von zufälligen, sondern von gesteuerten, strukturierten Prozessen, die sowohl berufliche als auch private Ziele mit einschließen", so Vonderlind.
Und die Bedürfnisse der Mitarbeiter, so Manfred Prinz, würden den Lebensphasen entsprechend stark wechseln. Seien viele zu Beginn ihrer Karriere bereit, etwa ins Ausland zu gehen, kippe das in Phasen der Familienplanung wieder in die entgegengesetzte Richtung. Auch darauf müssen Unternehmen entsprechend reagieren können. Projektorientierte Unternehmen tun sich in dieser Ausformung von Flexibilität bestimmt leichter als andere, so Prinz weiter.
Qualität der Führungskräfte
Alles stehe und falle aber mit der Qualität der Führungskräfte - sie seien der Schlüssel, sagt Margarete Schramböck. "Mitarbeiter verlassen meist nicht ihre Firma, sie verlassen in der Regel ihre Manager", so Schramböck weiter. Wenn Personalverantwortliche sich an ihre Mitarbeiter "klammern", bei deren Weiterentwicklungsplänen "abblocken", dann sei ein gewisses Maß an Frustration beim Mitarbeiter schnell erreicht und sei es "von der inneren zur äußeren Kündigung" nur noch ein kleiner Schritt. Schramböck: "Veränderung kann man nicht verhindern." Wichtig sei, dass Führungskräfte lernen loszulassen, um ihre Mitarbeiter nicht zu verlieren, sagt sie. Man müsse sich mit den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter auseinandersetzen - vom Gehalt bis hin zur Selbstverwirklichung des Einzelnen -, schließt sich Alexandra Fuis an. "In unserem Unternehmen verpflichten sich potenzielle Führungskräfte schon in der Recruiting-Phase zu einem Führungskräfte-Coaching. Dadurch wird man auch als Führungskraft reifer", sagt sie. Und: Als guter Manager müsse man Hilfe von seinen Mitarbeitern annehmen können, Feedback einholen, so Margarete Schramböck. "Struktur geben, diese auch zu institutionalisieren, ist wichtig. Aber man muss seine Mitarbeiter auch überraschen können, als Manager ausbrechen können und sich selbst immer neu erfinden", sagt sie.
Dazu komme, so Manfred Prinz, ein weiterer Punkt, der die Arbeitswelt fundamental ändern werde: stärkere Mobilität. "Es entzieht sich schon heute meiner Kontrolle, wo meine Mitarbeiter arbeiten. Und ich bin überzeugt davon, dass diese Mobility besonders für die jüngeren Mitarbeiter als klarer Anspruch definiert werden wird", so Prinz. "Viele Bewerber", schließt sich Martin Vonderlind an, "laufen diesen Anforderungen bereits voraus, bringen diese aktiv ein." Es werde eines permanenten Change-Programms bedürfen, um Modelle entwickeln und anbieten zu können, die einerseits dem Bedürfnis nach Kontrolle, das mit der Verantwortung einhergehe, und der Flexibilität andererseits Herr zu werden, so Vonderlind weiter. Dafür brauche es aber auch Mitarbeiter, die mit Mobilität und Flexibilität gleichermaßen gut umgehen können und wollen, sagt Schramböck. Der mündige und auch konfliktfähige Mitarbeiter sei auch für das Management gewissermaßen als Korrektiv notwendig.
Auf der Suche nach Kulturträgern
Man sei, so Manfred Prinz, gewissermaßen auf der Suche nach Kulturträgern, weniger nach Skills. Die eigenen Mitarbeiter in den Recruiting-Prozess mit einzubinden habe sich in seinem Unternehmen als probates Mittel etabliert, sagt Martin Vonderlind. "Ein wichtiger Filter, um Unternehmensmentalitäten zu finden", sagt er.
Mitarbeiterbindung, so Daniel Marwan, beginne somit schon bei der Suche. Sie ende aber auch nicht mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen, so Kordula Karlhuber. Man wisse ja nie, ob er oder sie wieder ins Unternehmen zurückkomme. Die Außenwirkung dürfe nie außer Acht gelassen werden, schließt sich Michael Würzelberger an, der Ruf des Unternehmens sei auch für die Mitarbeiter wichtig.
Vom Eintritt ins Unternehmen bis hin zu Entwicklungsmöglichkeiten der Einzelnen müssen entsprechende Weichen gelegt, in einem festgelegten Rahmen diskutiert werden. Es müsse klar sein, wer woran gemessen werde, so Karlhuber. Damit werde von Beginn an Bindung erzeugt. (Heidi Aichinger, Der Standard, Printausgabe, 2./3.12.2006)